Menggunakan "Model" untuk Membantu Proses Pelatihan

Banyak model pelatihan yang saat ini digunakan memainkan peran yang bermanfaat dalam ranah pembinaan eksekutif modern, membawa struktur pemikiran yang berguna kepada individu dan membantu untuk lebih mudah mengembangkan pemikiran yang baik melalui rencana ke depan. Namun, ada banyak lagi model berbasis input daripada yang berbasis output dan ini sangat mengkonsumsi energi dari pelatih yang diberikan dan penerima pelatihan, meninggalkan terlalu sedikit waktu dan energi untuk perubahan substantif kemudian. Oleh karena itu mungkin sudah waktunya untuk berpikir ulang di mana sebagian besar upaya pembinaan eksekutif saat ini diinvestasikan. Ini mungkin berarti menciptakan lebih banyak waktu untuk mendukung tindakan perubahan individu dan untuk membantu seorang individu untuk mengkonsolidasikan hasil yang dibuat, daripada membiarkan dia menjadi terlalu fokus atau bahkan dikonsumsi oleh umpan balik (semenarik mungkin) jika tidak bawa individu ke depan secara positif.

Coaching telah berjalan jauh dalam 10 tahun terakhir atau lebih. Pada awal hingga pertengahan 1990-an, hanya segelintir eksekutif di hanya perusahaan terbesar yang memiliki pelatihan formal dari sumber eksternal dan bahkan dalam kasus-kasus ini mungkin hanya sebagai proyek "khusus" dengan durasi terbatas, bukan sebagai proyek yang sedang berjalan. hubungan. Bahkan dalam waktu yang lebih baru, karena pembinaan telah menembus organisasi dari semua jenis dan ukuran lebih jauh, tidak selalu ada banyak cara metodologi umum atau pendekatan, dengan banyak pelatih yang senang untuk bertindak sebagai papan suara umum, dan " mengapung "ke arah yang ditunjuk oleh eksekutif senior. Namun, pendekatan "longgar" ini dengan cepat berubah dan kita sekarang melihat jauh lebih banyak cara model garis besar yang digunakan untuk membantu memandu proses pembinaan. Oleh karena itu, artikel ini meninjau beberapa pendekatan yang lebih umum sekarang digunakan dan mencoba untuk menilai seberapa berguna mereka tampaknya.

Sebelum kita melihat beberapa model proses pembinaan yang sering digunakan, penting untuk menetapkan hanya apa yang tugas pembinaan khas akan lakukan selama jangka waktu tertentu. Biasanya, alirannya akan seperti ini:

-Pelatih dan orang yang dilatih akan mendiskusikan situasi saat ini dan merenungkan tujuan pribadi, serta tim atau organisasi untuk masa depan.

-Kembali pada perilaku saat ini dan masalah dikumpulkan dengan cara formal dan informal (sering termasuk umpan balik 360 derajat)

-Pelatih mengumpulkan data umpan balik dan menawarkan ringkasan yang disusun untuk orang yang sedang dilatih (menambahkan perspektifnya sendiri (sampai tingkat minor atau besar)

-Orang yang menjadi pembimbing menetapkan tujuan pribadi dan tim / organisasi untuk perubahan atau penyesuaian

-Pelatih dan orang yang dilatih bekerja bersama menuju target yang teridentifikasi dengan jelas

-Proses terus berlanjut sampai target tercapai secara substansial. Pada titik ini, hubungan dapat berakhir atau dapat diputuskan bahwa siklus ini layak diulang dengan refleksi baru dan penetapan tujuan.

Meskipun beberapa tugas mungkin memiliki lebih banyak tahapan daripada ini, ini cenderung menjadi sub-langkah di atas. Akibatnya, keenam tahap ini sangat deskriptif untuk tujuan kita, meskipun mereka jauh dari setara dalam waktu dan upaya (seperti yang akan kita lihat).

Model pembinaan berbasis masukan dan keluaran.

Secara umum, proses 6 tahap di atas dapat dibagi menjadi 2 bagian. 3 tahap pertama melibatkan apa yang dapat kita sebut "pembinaan berbasis input", sementara 3 tahap terakhir melibatkan apa yang dapat kita sebut "pembinaan berbasis keluaran". Tidak hanya kedua jenis pendekatan ini sangat berbeda, tetapi model yang sering digunakan di masing-masing sangat berbeda.

Pembinaan berbasis input, seperti namanya, terutama berkaitan dengan meminta dan memproses umpan balik. Terlepas dari pelatih, ini akan datang dari individu yang dilatih, bos, kolega dalam organisasi, dan, dalam beberapa kasus, dari orang-orang yang melaporkan kepada orang yang sedang dilatih. Tujuan sederhana di sini adalah untuk mengumpulkan sejumlah besar data atau pendapat tentang orang yang menerima pelatihan untuk memastikan bahwa ada pemahaman sekaya mungkin tentang kekuatan, kebutuhan pengembangan, perilaku positif dan negatif dan faktor-faktor lain yang mungkin mempengaruhi pekerjaan (atau keseluruhan) kinerja.

Karena pelatihan berbasis masukan pada dasarnya terfokus pada refleksi, alat dan model untuk membantu individu di sini adalah mekanisme yang membantu menyusun atau memahami umpan balik (seperti alat profil psikometri atau penilaian umpan balik 360 ° yang sudah dirancang sebelumnya), atau juga Model yang dibuat yang membantu memberi pelatih dan orang yang dilatih "izin" untuk berbicara tentang apa yang mungkin menjadi masalah yang sulit atau sensitif. Sesering tidak, model terakhir ini adalah 4 grid kuadran, yang memotong dua skala untuk membantu mengelompokkan perilaku secara umum. Ini dengan demikian memungkinkan untuk diskusi lebih lanjut tentang perilaku di kuadran tertentu di grid.

Pembinaan berbasis hasil, sekali lagi seperti namanya, terutama berkaitan dengan apa yang dilatih individu sebenarnya atau mencapai dalam bentuk yang nyata. Ini mungkin mempengaruhi beberapa tingkat perubahan pribadi (yang mungkin hanya diketahui oleh individu dan pelatihnya). Namun, jika itu harus diklasifikasikan sebagai benar-benar berbasis output, perubahan harus terlihat oleh orang lain dan / atau dapat diamati dengan cara yang dapat diukur di tempat kerja.

Karena pembinaan berbasis keluaran berkaitan dengan apa yang berubah pada individu atau di tempat kerja dalam hal yang terlihat, pada dasarnya pendekatan yang berpusat pada tindakan lebih peduli dengan pencapaian solusi nyata dan apa yang dianggap sebagai hasil atau solusi yang berharga. Alat dan model yang paling sering diterapkan di sini adalah pendekatan tipe proses. Ini termasuk model jenis langkah proses progresif dan model berbasis formula (beberapa di antaranya akan kita lihat sebentar lagi).

Alasan untuk memecah proses intervensi pembinaan ke dalam dua kategori input dan output ini tidak hanya untuk menciptakan gugus yang nyaman menuju semua yang mungkin dilakukan di masing-masing, tetapi untuk membuat titik bahwa pembinaan modern cenderung sangat bias terhadap mantan. Dengan kata lain, jumlah usaha dan waktu yang diinvestasikan dalam pelatihan berbasis masukan sering 2-3 kali lebih besar daripada pembinaan berbasis hasil dan oleh karena itu kita bijaksana untuk mempertanyakan apakah ini sesuai atau tidak.

Model pembinaan berbasis input

Meskipun kami dapat dengan mudah mengundang umpan balik dari sejumlah sumber melalui serangkaian pertanyaan umum yang kami temukan setiap kali kami ingin menawarkan pelatihan, ini mungkin menghasilkan hasil yang kurang bermanfaat daripada menggunakan berbagai alat atau metode yang diteliti dengan baik yang memiliki biasanya diasah selama bertahun-tahun. Alat-alat tersebut cenderung jatuh ke dalam 3 kategori. Ini adalah:

1. Alat berdasarkan kesadaran diri. Ini termasuk instrumen psikometrik seperti profil Tipe atau Temperamen (seperti Myers-Briggs Type Indicator®, PTI atau Temperament Sorter Kersey). Alat populer lainnya dalam kategori ini adalah penilaian Human Element FIRO®, Cattell's 16PF dan Neuro-Linguistic Programming atau NLP.

2. Alat umpan balik pihak ketiga. Ini termasuk kerangka kerja yang berusaha untuk menilai keterampilan dan kompetensi individu. Alat-alat populer dalam kategori ini termasuk profil Kepemimpinan dan Efektivitas Manajemen, penilaian Harrison Innerview, penilaian Strength-finder dan profil Jangkar Karir Schein.

3. "Insight Baru" alat. Ini biasanya termasuk kerangka kerja tipe grid perilaku yang bertujuan untuk memungkinkan individu untuk mencari kekuatan dan pengembangan t kebutuhan sesuai dengan model khusus. Contoh alat populer dalam kategori ini termasuk jendela Johari, model Berne "OK Corral", dan Situasional Leadership® Grid Hersey and Blanchard.

Pelatih yang efektif biasanya akan menggunakan satu alat dari masing-masing kategori di atas (sering didasarkan pada preferensi pribadinya, pelatihan sebelumnya atau keakraban umum dengan pendekatan). Oleh karena itu, implikasinya adalah bahwa seorang individu yang menjalani pembinaan dapat terpapar pada setidaknya 3 proses umpan balik yang signifikan, dan kadang-kadang hal ini dapat melibatkan tiga hingga empat pertemuan, masing-masing membuat input data sangat dalam tetapi berpotensi memakan waktu yang cukup.

"Bridge" Models

Tentu saja, itu tidak berarti tidak dapat dihindari bahwa kita menggunakan alat seperti di atas ketika melatih individu, dengan banyak pelatih lebih memilih untuk menggunakan model yang lebih progresif pada tahap awal, sehingga dapat bergerak lebih cepat dari pelatihan berbasis masukan ke keluaran ( dan tidak menjadi "terperosok" dalam penggunaan salah satu jenis alat umpan balik)

Pelatih khusus dapat menciptakan model proses pelatihan mereka sendiri atau menggunakan metodologi yang dikembangkan oleh konsultan manajemen atau akademisi yang berpengalaman dalam lingkup pelatihan. Model "Action-learning", yang dinyatakan sebagai L = P + Q (atau Learning = Programmed Knowledge plus Insightful Questions) yang diajukan oleh Profesor Revans adalah salah satu model yang sering digunakan. Yang lain adalah model "GAPS", yang dikembangkan oleh Hicks dan Peterson (Tujuan, Kemampuan, Persepsi, dan Standar) dan model "TUMBUH", yang dikembangkan oleh Alexander dan Whitmore (berdiri untuk Goal, Realitas, Hambatan dan Kehendak).

Faktanya, model GROW juga telah diadaptasi oleh beberapa pelatih, yang sering menambah model. Salah satu contohnya adalah model "PERTUMBUHAN" yang dikembangkan oleh O'Bree dan Campbell (yang menambahkan kategori Taktik dan Kebiasaan).

Apa yang umum untuk semua model yang disebutkan di sini adalah bahwa mereka berusaha untuk membuat pengembangan atau "jembatan" bagi individu yang dilatih. Jika berhasil, ini membawa mereka dari fase reflektif dari intervensi pembinaan ke titik di mana perubahan nyata setidaknya mulai terjadi.

Sayangnya, meski niat itu mungkin patut dipuji, kenyataannya adalah seringkali orang sering "tinggal di jembatan" dan tidak sampai ke sisi lain. Ini sering karena semua model ini masih memberikan tekanan yang signifikan pada sisi input pribadi dari persamaan dan karena itu dapat menyebabkan seseorang dilatih untuk menjadi terlalu terpakai oleh umpan balik yang mereka dapatkan (dan entah ingin menghabiskan waktu untuk mengatasinya atau meremasnya) waktu yang mereka miliki untuk beraksi). Dalam beberapa kasus (model "TUMBUH" menjadi contoh yang baik) bahkan langkah-langkah yang diusulkan terutama berorientasi pada sisi masukan. Model GROW menunjukkan tantangan terutama pribadi atau batin pada tahap "G", "R" dan "O" dan bahkan dengan "akan" itu pada dasarnya adalah proses berpikir tentang bagaimana menjadi termotivasi untuk bertindak. Oleh karena itu tampaknya kita perlu melangkah lebih jauh, jika kita benar-benar ingin perubahan substantif terjadi.

Model pembinaan berbasis keluaran

Meskipun ada banyak model pembinaan berbasis masukan, ada model pembinaan berbasis keluaran yang relatif sedikit. Ini sebagian karena pendekatan berbasis input telah populer dalam dekade terakhir ini. Namun, itu juga karena model berbasis keluaran seperti itu masih berkembang di bidang pembinaan eksekutif.

Ada 4 model yang berusaha menggambarkan proses pembinaan yang lebih berorientasi aksi. Ini adalah "aMAP2?", "CIGAR", "HASIL?" dan "HASIL?" model. Mari kita lihat sebentar di masing-masing ini.

"AMAP2?" model, yang dikembangkan oleh Devers dan Kulesa, mencoba untuk menjadi proses transformasional untuk digunakan ketika melatih individu. Ini adalah singkatan dari Action dengan Motivating, Awareness and Possibilities menggunakan pertanyaan Powerfull (dan karena itu memiliki kesamaan dengan Revans Action-learning methodology). "AMAP2?" Pendekatan jelas implementasi difokuskan dalam meminta baik pelatih dan orang yang dilatih untuk mempertimbangkan isu-isu perubahan. Namun, dalam penerapannya, individu mungkin masih diarahkan pada refleksi yang lebih besar daripada melakukan sesuatu yang berbeda (kecuali dipimpin kuat oleh pelatih individu).

Pendekatan "CIGAR" dikembangkan oleh beberapa konsultan menggunakan model GROW. Akronim ini adalah singkatan dari situasi C-Saat ini, I-untuk hasil Ideal, G-untuk kesenjangan antara C dan I, A? Untuk rencana aksi dan akhirnya R untuk Review. Di permukaan, model CIGAR seimbang dalam langkahnya. Namun, dalam prakteknya, terlalu banyak stres sering ditempatkan pada masalah saat ini dan solusi ideal, daripada opsi praktis yang dapat membantu individu untuk bergerak maju secara positif.

"Hasilnya?" model, yang dikembangkan oleh konsultan manajemen dan pelatih eksekutif Allan Mackintosh, memiliki kesamaan dengan model "TUMBUH" dalam beberapa aspeknya. Namun, ini terutama mencoba untuk meregangkan ke dalam "lingkup tindakan" dengan menambahkan 3 langkah di akhir, yang semuanya difokuskan untuk menciptakan dorongan yang jauh lebih umum untuk perubahan.

Langkah-langkah dari HASIL? modelnya adalah: O = Tujuan. U = Memahami Alasannya. T = Ambil Saham dari Situasi Sekarang. C = Klarifikasi Gap. O = Pilihan Generasi. M = Motivasi untuk Bertindak. E = Enthusiasm & Encouragement. S = Dukungan.

Seperti model pelatihan "TUMBUH", "HASIL"? proses masih tidak memberikan tahap nyata untuk implementasi, penyesuaian aktual atau peninjauan keberhasilan pasca-perubahan. Ini mungkin di mana "HASIL?" model, yang dikembangkan oleh Warner Results Coaching, adalah satu-satunya model yang memiliki beberapa langkah di bidang ini.

Hasil?" model menggabungkan tahap-tahap serupa untuk "TUMBUH", "CIGAR" dan "HASIL-HASIL?" di 3 langkah pertama dari proses. Namun, 4 langkah terakhir sangat banyak perubahan-implementasi terfokus, dengan tahap "T" dan "S" secara khusus terlihat menjadi yang paling penting. "HASIL?" model adalah sebagai berikut:

R = Mencerminkan -Mengambil waktu untuk berpikir, mengajukan pertanyaan dan membingkai ulang, E = Evaluasi – Hati-hati menilai semua opsi ke depan, S = Strategis -Pilih rencana (s) dengan peluang terbaik untuk berhasil, U = Memahami -Memberi penghargaan sumber daya akan dibutuhkan untuk berhasil, L = Listen -Memperhatikan masukan dari karyawan dan kolega, T = Ambil Tindakan -Implement rencana dan ikuti-walau terus menerus, S = Systematise -Memastikan bahwa proses tersebut secara permanen diubah.

Sebuah pertanyaan tentang keseimbangan

Tidak ada keraguan bahwa pelatihan "berbasis input", "jembatan" dan "berbasis keluaran" semuanya memainkan peran berharga dalam membantu manajer di semua tingkatan untuk mendapatkan wawasan yang bermanfaat dan untuk meningkatkan kontribusi atau kinerja mereka secara keseluruhan. Namun, dalam artikel ini kami telah menganjurkan bahwa keseimbangan upaya (dalam waktu dan sumber daya) telah terlalu banyak condong ke sisi "masukan" dari hal-hal dan pada kenyataannya mungkin bijaksana untuk membangun pendekatan yang lebih seimbang.

Pelatihan berbasis masukan mendominasi baik pelatih maupun penerima waktu dan upaya eksekutif, sehingga intervensi berbasis hasil sangat terjepit. Ini berarti bahwa proses umpan balik awal tidak hanya harus diperpendek tetapi harus lebih terfokus di masa depan dalam hal perilaku atau proses yang berubah yang akan bermanfaat di trek.

Ringkasan

Dalam artikel ini, telah disarankan bahwa banyak model pembinaan yang saat ini digunakan memainkan peran yang berguna dalam ranah pembinaan eksekutif modern, membawa struktur pemikiran yang berguna kepada individu dan dalam membantu untuk lebih mudah mengembangkan pemikiran yang baik melalui rencana ke depan. Namun, ada banyak lagi model berbasis input daripada yang berbasis output dan ini sangat mengkonsumsi energi dari pelatih yang diberikan dan penerima pelatihan, meninggalkan terlalu sedikit waktu dan energi untuk perubahan substantif kemudian. Oleh karena itu mungkin sudah waktunya untuk berpikir ulang di mana sebagian besar upaya pembinaan eksekutif saat ini diinvestasikan. Ini mungkin berarti menciptakan lebih banyak waktu untuk mendukung tindakan perubahan individu dan untuk membantu seorang individu untuk mengkonsolidasikan hasil yang dibuat, daripada membiarkan dia menjadi terlalu fokus atau bahkan dikonsumsi oleh umpan balik (semenarik mungkin) jika tidak bawa individu ke depan secara positif.